יום שבת, 30 בינואר 2010

המפיץ שמינינו משיג תוצאות יפות - האם כדאי להשקיע משאבים בלימוד לעומק של שוק המפיץ ?

חברה ישראלית עבדה במשך שנים עם מפיץ בשוק גדול.

המפיץ הגדיל מדי שנה את המכירות בטריטוריה ונחשב לאחד מהמפיצים הטובים של החברה.
מעולם לא דרש הקצבות לשיווק ופיתוח עסקי. יתירה מזו הוא לקח על עצמו את כל עלויות הטיפול ברגולציה בשוק היעד.
פעם בשנה היה מגיע מנהל הטריטוריה מטעם החברה לביקור אצל המפיץ. כל ביקור כזה שארך כיומיים היה מורכב מחלק מקצועי ומחלק של FUN.
החלק המקצועי היה מורכב מדיון קצר שעסק בעמידה ביעדים ובקביעת יעדים לשנה הבאה ומביקורים אצל לקוחות.
בביקורים אצל לקוחות (רובם לא היו דוברי אנגלית כך שהמפיץ תרגם את השיחות) תמיד התקבל פידבק טוב לגבי המוצר.
האירוח ע"י המפיץ תמיד היה יוצא מהכלל. הבילוי המשותף עם המפיץ היה חלק חשוב מהביקור ונתפס בחברה הישראלית כחלק מתרבות האירוח המקובלת במדינה.
מנהל הטריטוריה מטעם היצואן הישראלי נתפס כבר מזל: שוק ומפיץ שתמיד עומדים ביעדים, יחסים אישיים טובים עם המפיץ כמעט ללא קונפליקטים ומדינה שנעים לבקר בה.
לכאורה אידיליה !!
יום אחד התמנה סמנכ"ל מכירות חדש בחברה. כחלק מתהליך הכניסה שלו לתפקיד ביצעתי במשותף איתו הערכה של כל השווקים בהם פועלת החברה על בסיס מידע הקיים בחברה. הסתבר לנו שהחברה למרות שמכרה בחו"ל לא מעט (להזכירכם היה לה מוצר טוב), לא הכירה היטב את השווקים אלא הסתמכה על המפיצים שלה.
לפיכך החלטנו לצאת לסיור בשוקים. הרעיון הבסיסי היה להיפגש בכל שוק יעד עם לקוחות, מפיצי משנה ומפיצים מתחרים ללא נוכחות המפיץ במטרה לקבל תחושה בלתי אמצעית לגבי השוק. אחר כך להיפגש גם עם המפיץ בכל שוק כשאנחנו מכירים מעט יותר טוב את השוק.
דיווחנו על הביקור למפיץ במדינה האמורה, אמרנו שנגיע ביום שני למדינה והצענו להיפגש עימו ביום רביעי. הסברנו לו שאנו רוצים לקבל תחושה לגבי התמונה התחרותית. הוא הציע ללוות אותנו, אך דחינו אותו בנימוס. מנהל המכירות החדש הסביר למפיץ שזה נוהג שלמד בחברה הקודמת בה עבד. המפיץ לא ראה זאת בעין יפה אך השלים עם כך.
בביקור הקצר די מהר הסתברו לנו העובדות הבאות:
הפוטנציאל בשוק היה גבוה משמעותית מהפוטנציאל אותו הציג המפיץ. לפיכך היה קל לו באופן יחסי לעמוד ביעדים ואף לעבור אותם. הוא עשה זאת ללא שום מאמץ אקטיבי להגדיל את המכירות.
מכיוון שהמוצר של היצואן היה מבוקש ע"י הלקוחות הסופיים, המפיץ ניצל את עמדת הכוח שלו ומכר את המוצר בשיעורי רווח מאוד גבוהים כך שלמפיצי המשנה נשאר מרווח קטן ביותר. הם היו מאוד לא מרוצים, טענו שהם מפסידים על המוצר, אך מכיוון שלקוחותיהם ביקשו את המוצר לא היתה להם ברירה אלא לרכוש מהמפיץ.
המרווח שלו היה גבוה משמעותית גם משל היצרן הישראלי (מה שלכאורה אין בו פסול) אך מאידך הוא לא השקיע משאבים לממש את הפוטנציאל.
הקטסטרופה האמיתית היתה שהעובדה שהוא רשם את מוצרי החברה הישראלית אצל הרגולטור המקומי הפכה אותו לבעלים של המוצרים באותו שוק.

איפה טעתה החברה ?
בין מפיץ ויצואן, למרות העבודה ביחד, יש ניגוד אינטרסים מובנה. עמדת הכוח של המפיץ מול היצואן מבוססת על הכרותו האינטימית עם הסביבה התחרותית ועל הקשרים שלו בשוק. בהתאם לכך חובה עלינו מרגע חתימת ההסכם עם המפיץ ליצור דינמיקה במסגרתה אנו משפרים את רמת הבנתנו לגבי השוק (פילוח, צרכים של לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, מחירים, תקשורת שיווקית, רגולציה וכיו"ב). המפיץ לעתים לא ישתף פעולה. אין זה צריך לרפות את ידינו, בכל מקרה עלינו לנקוט בטכניקות איסוף מידע כדי לשפר את מצבנו.


יום ראשון, 24 בינואר 2010

רוב הניסיון העסקי / שיווקי שצברתם בישראל יוביל אתכם לעשות טעויות בחו"ל

מנהלים נוטים לקבל החלטות בהתבסס על הנסיון המצטבר שלהם. כולנו כאלו, בכל תחומי החיים, זו התנהגות אנושית.

אחד הקשיים הגדולים במעבר מפעילות בישראל לפעילות בחו"ל היא העובדה שהנסיון הרלבנטי שלנו בישראל, ברוב המקרים, מוביל אותנו לקבל החלטות לא טובות בחו"ל.

שתי דוגמאות בהם נתקלתי בחודשים האחרונים הממחישות תופעה זו:

ענף הרכב
יצרן ישראלי של חלקים לרכב הגיע לשלב הגשת הצעת מחיר מול ספק TIER 1 של אחת מיצרניות הרכב המובילות באירופה. ההיקף הכספי של הפרויקט היה כשני מליון דולר לשנה על פני מספר שנים.
כדי להגיע לשלב זה הוא עבר תהליך מפרך של בדיקה ואישור של הלקוח שארך כ – 18 חודש.
בהתבסס על הנסיון שלו בישראל הוא הגיש הצעת מחיר מתוך ציפיה שאחריה יהיה מו"מ בו ידרש להוריד מחיר כמו בישראל.
להפתעתו לא ניתנה אפשרות להוריד את המחיר כי הלקוח פעל בגישת BAFO  והוא הפסיד את העסקה ליצרן אחר שהגיש הצעה זולה יותר.
(Best and Final Offer - Term used in bids to indicate that no further negotiation on the amount or terms is possible).
ההנחה של המנהל הישראלי שבעסקה זו, כנהוג בישראל, יש ציפיה של הלקוח למו"מ על המחיר לאחר הגשת ההצעה גרמה לו נזק אדיר.
בענף הרכב באירופה מצפה ממך הלקוח להגיש את ההצעה הטובה ביותר שאתה מסוגל להגיש - Best and Final Offer.

הזמן הנדרש לחדור לשוק
האינדיקציה הראשונה לכך שהחדירה שלנו מצליחה היא כאשר נוצרה קניה חוזרת. קניה חוזרת (של אותו לקוח או לקוח ראשון שהמליץ ללקוח שני) היא הוכחה שהפעילות מביאה ערך ללקוחות שלנו. עד לקניה חוזרת כל אינדיקציה אחרת לא בהכרח מוכיחה שאנו על המסלול הנכון.
בישראל, מרגע ההחלטה לחדור ועד לקניה חוזרת, ברוב הענפים החדירה יכולה לארוך מספר שבועות עד מספר חודשים. אנו מכירים לרוב את השוק היכרות אינטימית. אנו יודעים למי לפנות. אם חסר לנו מידע ביכולתנו להשלים את החסר לנו במהירות.
בשוק זר תהליך החדירה יארוך לפחות פי שלוש משתי סיבות עיקריות:
1. מידע חסר אותו אותו צריך להשלים, מעכב אותנו.
2. הגורמים בחו"ל (למשל: מפיצים, קמעונאים...) לרוב יגיבו יותר לאט מהצפיות שלנו ומגורמים מקבילים להם בישראל.
סמנכ"ל מכירות חדש של חברת תוכנה ישראלית גיבש תוכנית חדירה לשוק כולל לוחות זמנים שהתבסס על ניסיונו בישראל. הוא כמובן לא עמד בלוחות הזמנים. עקב כך, בהנהלת החברה הטילו ספק ביכולתו "לדלוור" למרות שהחדירה שבצע היתה מקצועית ביותר. סמנכ"ל המכירות התבסס הנחותיו על נסיונו בישראל וכמוהו גם הנהלת החברה.

אם הנסיון שלנו לא משרת אותנו ולעתים אף מכשיל אותנו, על מה ניתן להסתמך ? כיצד לקבל החלטות טובות ?
הרעיון הוא פשוט.
אתר גורם בעל ניסיון רב בשוק הספציפי, קולגה או יועץ. הסתמך על חוות דעתו. כל זמן שלא הסתבר לך שהוא אינו יודע על מה הוא מדבר, חוות דעתו עדיפה על שלך !!!