מדוע כולנו בתחושה שהשיווק שלנו "לא עובד"? חלק שני

 

בשבוע שעבר ציינתי שתי סיבות עיקריות:
1. אנחנו משעממים כי אנו חוששים לקחת סיכונים
2. אנחנו מדברים בעיקר על עצמנו ולא על ואל הלקוחות
השבוע נציג שתי סיבות נוספות.


3. רוב החברות מגדירות שוק יעד רחב מדי
הדבר נובע בעיקר מהחשש של מנהלים שהגדרה מצומצמת מדי תפגע באפשרויות הצמיחה של החברה ותגרום לאובדן הזדמנויות עסקיות.
שאלה ראשונה שהנהלת חברה צריכה לשאול את עצמה היא מי הלקוח שלנו ?
תשובה נפוצה אותה אני מקבל ממנהלים, כאשר אני שואל שאלה זו היא: רשימה ארוכה של סוגי לקוחות או אפילו כולם לקוחות שלנו.
המנהלים בעצם עונים לשאלה מי קונה את המוצרים שלנו ? (יתכן שסוגים שונים אכן קונים) כאשר אני בעצם מתכוון לשאול, לאיזה סוג לקוחות אתם מכוונים את המאמצים השיווקיים שלכם ?
התשובה שמנהלים נותנים לשאלה זו קובעת במידה רבה את האפקטיביות של הפעילות השיווקית. הגדרת שוק יעד רחבה פוגעת אנושות באפקטיביות.
עלינו לכוון את מאמצי השיווק לאותם לקוחות ספציפיים שאנו פותרים את הבעיות שלהם בצורה טובה מהמתחרים והם מוכנים לשלם על כך.
כלומר עלינו לדעת לעומק את בעיותיהם ואת הצעות המתחרים.
להלן דוגמאות אופייניות בהם נתקלתי לאחרונה בקרב לקוחותי:
יצרן מכונות אריזה הגדיר את שוק המטרה: מפעלים באנגליה.
יצרן תוכנה ארגונית הגדיר את שוק המטרה: מפעלים, עיריות, בתי אבות, בתי מלון...באנגליה, צרפת, ארה"ב וגרמניה...
בשני המקרים היה מדובר בחברה לא גדולה.


4. במידה ואנו מציגים תועלות שנספק ללקוחותינו, האמירות שלנו הן גנריות וכלליות
לנסח ולתקשר ללקוחות אמירות כלליות זה הרבה יותר קל.
אם הגדרת שוק היעד שלנו רחבה, באופן טבעי, נשתמש באמירות כלליות \ תועלות כלליות (value proposition) כדי לפנות לכל הלקוחות בעת ובעונה אחת.
כך אנו מציגים תועלות גנריות כמו: performance, ease of use, scalability.
כך אנו פונים בצורה זהה לורטיקלס שונים.
כך אנו פונים בצורה דומה ללקוחות גדולים וקטנים.
אמירות כלליות מדי הן לא אפקטיביות.
מדוע זה קורה ?
אנחנו לא יודעים מספיק על הלקוחות שלנו כדי שנוכל לפנות אל לקוחות שונים בצורה שונה ומתאימה להם.
כדי לעשות זאת צריך להכיר אותם היטב. להכיר את העסק שלהם, את הבעיות הספציפיות שלהם, את מקבלי ההחלטות, את הסביבה העסקית שלהם. זוהי עבודה קשה הדורשת סבלנות, ידע ומשאבים.
ברוב החברות הידע הזה לא קיים בתוך פונקצית השיווק !
השיווק חייב לפתח יכולת לזהות פלחי שוק צרים, לדבר את השפה המקצועית של ארגונים שונים ושל נושאי תפקיד שונים בקונטקסט הרלבנטי להם.


הנסיון האמפירי מוכיח שבניגוד לאינטואיציה המקובלת של רוב העסקים, פניה מדויקת לפלח שוק ספציפי (קרן לייזר) ומצומצם והרחבתה באופן הדרגתי תוביל לצמיחה מהירה יותר מפניה רחבה לקהלים שונים עם אמירה גנרית דומה.

מועדים לשמחה,
מיכאל גלי
13.4.2012
gally@012.net.il
0546540402

המפיץ שמינינו משיג תוצאות יפות - האם כדאי להשקיע משאבים בלימוד לעומק של שוק המפיץ ?

חברה ישראלית עבדה במשך שנים עם מפיץ בשוק גדול.

המפיץ הגדיל מדי שנה את המכירות בטריטוריה ונחשב לאחד מהמפיצים הטובים של החברה.
מעולם לא דרש הקצבות לשיווק ופיתוח עסקי. יתירה מזו הוא לקח על עצמו את כל עלויות הטיפול ברגולציה בשוק היעד.
פעם בשנה היה מגיע מנהל הטריטוריה מטעם החברה לביקור אצל המפיץ. כל ביקור כזה שארך כיומיים היה מורכב מחלק מקצועי ומחלק של FUN.
החלק המקצועי היה מורכב מדיון קצר שעסק בעמידה ביעדים ובקביעת יעדים לשנה הבאה ומביקורים אצל לקוחות.
בביקורים אצל לקוחות (רובם לא היו דוברי אנגלית כך שהמפיץ תרגם את השיחות) תמיד התקבל פידבק טוב לגבי המוצר.
האירוח ע"י המפיץ תמיד היה יוצא מהכלל. הבילוי המשותף עם המפיץ היה חלק חשוב מהביקור ונתפס בחברה הישראלית כחלק מתרבות האירוח המקובלת במדינה.
מנהל הטריטוריה מטעם היצואן הישראלי נתפס כבר מזל: שוק ומפיץ שתמיד עומדים ביעדים, יחסים אישיים טובים עם המפיץ כמעט ללא קונפליקטים ומדינה שנעים לבקר בה.
לכאורה אידיליה !!
יום אחד התמנה סמנכ"ל מכירות חדש בחברה. כחלק מתהליך הכניסה שלו לתפקיד ביצעתי במשותף איתו הערכה של כל השווקים בהם פועלת החברה על בסיס מידע הקיים בחברה. הסתבר לנו שהחברה למרות שמכרה בחו"ל לא מעט (להזכירכם היה לה מוצר טוב), לא הכירה היטב את השווקים אלא הסתמכה על המפיצים שלה.
לפיכך החלטנו לצאת לסיור בשוקים. הרעיון הבסיסי היה להיפגש בכל שוק יעד עם לקוחות, מפיצי משנה ומפיצים מתחרים ללא נוכחות המפיץ במטרה לקבל תחושה בלתי אמצעית לגבי השוק. אחר כך להיפגש גם עם המפיץ בכל שוק כשאנחנו מכירים מעט יותר טוב את השוק.
דיווחנו על הביקור למפיץ במדינה האמורה, אמרנו שנגיע ביום שני למדינה והצענו להיפגש עימו ביום רביעי. הסברנו לו שאנו רוצים לקבל תחושה לגבי התמונה התחרותית. הוא הציע ללוות אותנו, אך דחינו אותו בנימוס. מנהל המכירות החדש הסביר למפיץ שזה נוהג שלמד בחברה הקודמת בה עבד. המפיץ לא ראה זאת בעין יפה אך השלים עם כך.
בביקור הקצר די מהר הסתברו לנו העובדות הבאות:
הפוטנציאל בשוק היה גבוה משמעותית מהפוטנציאל אותו הציג המפיץ. לפיכך היה קל לו באופן יחסי לעמוד ביעדים ואף לעבור אותם. הוא עשה זאת ללא שום מאמץ אקטיבי להגדיל את המכירות.
מכיוון שהמוצר של היצואן היה מבוקש ע"י הלקוחות הסופיים, המפיץ ניצל את עמדת הכוח שלו ומכר את המוצר בשיעורי רווח מאוד גבוהים כך שלמפיצי המשנה נשאר מרווח קטן ביותר. הם היו מאוד לא מרוצים, טענו שהם מפסידים על המוצר, אך מכיוון שלקוחותיהם ביקשו את המוצר לא היתה להם ברירה אלא לרכוש מהמפיץ.
המרווח שלו היה גבוה משמעותית גם משל היצרן הישראלי (מה שלכאורה אין בו פסול) אך מאידך הוא לא השקיע משאבים לממש את הפוטנציאל.
הקטסטרופה האמיתית היתה שהעובדה שהוא רשם את מוצרי החברה הישראלית אצל הרגולטור המקומי הפכה אותו לבעלים של המוצרים באותו שוק.

איפה טעתה החברה ?
בין מפיץ ויצואן, למרות העבודה ביחד, יש ניגוד אינטרסים מובנה. עמדת הכוח של המפיץ מול היצואן מבוססת על הכרותו האינטימית עם הסביבה התחרותית ועל הקשרים שלו בשוק. בהתאם לכך חובה עלינו מרגע חתימת ההסכם עם המפיץ ליצור דינמיקה במסגרתה אנו משפרים את רמת הבנתנו לגבי השוק (פילוח, צרכים של לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, מחירים, תקשורת שיווקית, רגולציה וכיו"ב). המפיץ לעתים לא ישתף פעולה. אין זה צריך לרפות את ידינו, בכל מקרה עלינו לנקוט בטכניקות איסוף מידע כדי לשפר את מצבנו.