השיטה הטובה ביותר לאיתור מפיצים

 
מיכאל גלי
פיטר דרוקר (1909-2005) מהוגי הדעות המרשימים בתולדות הניהול המודרני (לעניות דעתי הבולט ביותר) אמר:
Marketing is the whole picture seen from the customer point of view.

זהו אחד המשפטים החשובים והפרקטיים ביותר למנהל השיווק. על פי משפט זה פתרון כל סוגיה בשיווק חייב להיות מזווית הראיה של הלקוח, כי נקודת מבט זו מאפשרת למקבל ההחלטה לראות את המציאות בצורה בהירה ובהתאם מכוונת אותו להחלטה המדויקת ביותר.
בהתייחס לאיתור מפיצים, היישום מבוצע באמצעות פניה ישירה אל לקוח המטרה, לו אנו מעוניינים למכור ובקשת המלצה ממנו לגבי המפיץ המומלץ. באופן טבעי הוא ימליץ על מפיץ איתו הוא עובד בהצלחה.
אתאר לכם את הפעם הראשונה בה הוצאתי לפועל המלצה זו. ההבנה שלי לגבי האפקטיביות של שיטה זו התפתחה בנסיעה לאיתור מפיץ בגרמניה די במקרה. עם השנים צברתי ניסיון ושכללתי את השימוש בשיטה.
השנה היא 1992 כאשר אני יחד עם לקוח בתחום הציוד למטילים נוסעים לגרמניה כדי להציג את המוצר בפני רשתות מתמחות בגרמניה. שנינו גם אני וגם הלקוח צעירים יחסית  וחסרי ניסיון. אין בידינו מידע מפורט על השוק כיוון ששוק הציוד למטילים הוא בחיתוליו.
בחרנו לטוס למינכן, כי הטיסה למינכן היתה הזולה ביותר... במלון במינכן (מלון זול...), בעזרת פקידת הקבלה הנחמדה, הכנו רשימה ארוכה של חנויות העוסקות בתחום הציוד למטילים מתוך דפי זהב. אחר כך במשך שלושה ימים עברנו בכל החנויות כדי ללמוד את השוק (מתחרים, מוצרים, מחירים, צורת התצוגה בחנויות...). בסיום שלושת הימים סימנו שלוש חנויות בהן רצינו למכור כיון שפנו בדיוק לקהל המטרה המתאים וסברנו שיתנו למוצר שלנו את הטיפול הנדרש.
חזרנו אל החנות הראשונה שהיתה חנות מאוד גדולה, חלק מרשת של 5 חנויות שהתמחו בציוד למטילים. הרעיון הבסיסי שלנו היה לדבר עם גורמים בחנות כדי שיפנו אותנו לקניין. פנינו אל המוכרן ליד המדף, הצגנו את עצמנו ואת המוצר וציינו שאנו רוצים למכור להם. המוכרן הופתע מפנייתנו, אך התעניין במוצר שהצגנו. לאחר שבחן את המוצר אמר שהוא כמובן לא הכתובת והציג אותנו בפני המנהל שלו. התהליך חזר מול מנהל המחלקה שהציג אותנו בפני מנהל החנות. מנהל החנות התרשם גם הוא מהמוצר אך ציין שעלינו להיפגש עם הגורם המחליט - הקניין של הרשת - שנמצא בצד השני של מינכן.
השגת פגישה עם קניינים (פרימדונות...) זה כבר אתגר לא פשוט, במיוחד ליצרן לא ידוע מישראל, מכיוון שהם מחוזרים ע"י ספקים כל הזמן. בהתאם בקשנו ממנהל החנות שיציג אותנו בפני הקניין ויקבע לנו פגישה איתו. הוא שתף פעולה ברצון מכיוון שהמוצר שלנו מצא חן בעיניו.
למחרת נסענו לפגישה שנקבעה עם הקניין. בחדר ההמתנה חיכינו שעתיים כאשר לא הקניין ולא מזכירתו מתייחסים אלינו (לא הציעו לנו אפילו מים...). לאחר כשעתיים בהן אנו מקטרים ביחד על חוסר תשומת הלב, הוזמנו להיכנס אל הקניין. נכנסנו אליו עם תחושה לא טובה. הצגנו לו את המוצר ואת החברה. תגובתו המאוד קרירה היתה "אני לא קונה בישראל". אתם יכולים לתאר את התחושה שלנו באותם רגעים (שנינו בנים להורים שגדלו באירופה בזמן השואה...).
אך בניגוד לאסוציציות שלנו כוונת הקניין בדבריו היתה מאוד עניינית, בסך הכל איני רוצה לעסוק ביבוא אני מעדיף לרכוש דרך מפיץ. לנו לקח כמה רגעים להתעשת ולהבין זאת. לשאלתנו אם הוא יכול להמליץ על מפיצים, הוא אמר בוודאי, אני גם אציג אתכם בפניהם. הוא אכן הציג אותנו בפני שלושה מפיצים שכולם התאימו לנו והיו מעוניינים לייצג אותנו בגרמניה. בחרנו במפיץ אחד מביניהם והוא יצג את החברה בהצלחה רבה בגרמניה במשך שנים.
בנסיעה זו הבנתי את העוצמה של פעולה הפוכה "מהלקוח אחורה" כלומר הגעה ללקוח המטרה וקבלת המלצה ממנו על מפיץ.
בשבוע הבא אתייחס לשאלות הבאות הקשורות לשיטה.
מדוע זו השיטה הטובה ביותר ?
כיצד להשיג שיתוף פעולה בחנויות ?
האם השיטה רלבנטית למוצרי B2B בהן אין חנויות ?
מה נדרש מהיצואן כדי להוציא לפועל שיטה זו בהצלחה ?

מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
19.8.2011

כיצד להוציא לפועל את הגישה האופורטוניסטית בצורה אפקטיבית ?

 
מיכאל גלי
הגישה האופורטוניסטית מבוססת על פניה במקביל למספר גדול של שותפים פוטנציאליים העונים לפרופיל כללי שהגדרנו, בתקווה שאחד מהם יגלה עניין.
הגישה האופורטוניסטית מתאימה כפי שציינתי בפוסט הקודם לחברות עם מוצרי מדף פשוטים וכדי שתהיה אפקטיבית יש להפעיל סדרה של כללים כדלקמן:
• השגת דאטה בייס איכותי של מפיצים פוטנציאלים
• פניה אליהם בטלפון ובכתב
• פנה אליהם בשפת האם שלהם
• לאחר השיחה הטלפונית הראשונית השג אישור מהמפיץ לשליחת חומר ולטלפון מעקב נוסף
• הקפד על מקצועיות הפניה
בפוסט הקודם הסברתי כיצד להוציא אל הפועל כל אחד מהכללים לעיל.

להלן הסבר לגבי סדרה נוספת של כללים.
כיצד למצוא חברות שיסייעו לך ב - cold calling ?
ככל שהמדינה יותר מפותחת וגדולה מצאי חברות ה – Tele-prospecting גדול יותר.
נסו לאתר דרך האינטרנט ובאמצעות קולגות חברות שמסוגלות לספק שירות כזה.
גם בארץ ניתן למצוא חברות שנותנות מישראל שירותים כאלו. מבצעי העבודה רובם עולים חדשים יוצאי שוק היעד. אלו מכם שמעוניינים בכך אוכל לספק להם קשר לחברה הפועלת בצפון אמריקה וחברה הפועלת בגרמניה ששתיהן סיפקו לי שירות איכותי.
עליכם לחפש חברות Tele-prospecting שביצעו פרויקט דומה לחברות בעלות פרופיל מוצר דומה לשלכן (מחיר, מחזור מכירה...) ובמידת האפשר בענף שלכן. משוב מלקוחות אלו של חברת ה - Tele-prospecting יכול לספק מדד לאיכות עבודתן. בנוסף שוחחו עם נושא התפקיד שאמור לבצע את השיחות בפועל והתרשמו ממנו. אם זה אפשרי תהיו איתו בזמן ביצוע השיחות כדי להתרשם ולסייע בשיפור ניסוחיו.
יש שני מודלים של התקשרות עם חברות Tele-prospecting, תשלום בגין ארגון פגישה (WEB או פיזית) ותשלום על בסיס ריטיינר תוך התחיבות לכמות שיחות טלפון ביום\שבוע...
אני בדרך כלל מעדיף לעבוד על בסיס מחיר לפגישה. המחירים הם בסדר גודל של מאות דולרים בהתאם לקושי השגת הפגישה.
במשפט אחד או שנים נסח את היתרון התחרותי שלך
עליך להיות מסוגל להסביר למפיץ במשפט אחד מדוע כדאי לו לעבוד אתך.
משפט זה הוא כלי העבודה המרכזי של ה - Tele-prospecting.
המשפט אמור לענות על שתי שאלות:
מי קהל המטרה שלך ?
מדוע שקהל המטרה יעדיף אותך על פני המתחרים ? (ככל שתוכל להתייחס ספציפית למתחרה ששמו ידוע בשוק הארגומנט שלך יהיה יותר חזק)
כך אתה אמור להוכיח לו שהוא יכול להרוויח מהקשר אתך.
משפט מנוסח ומנומק המבוסס על היכרות שוק היעד אמור להשיג פגישה.
הכן לפחות 3 מסמכים קצרים שמסבירים בפירוט למה כדאי למפיץ לעבוד אתך ?
לא תמיד מצליחים להגיע דרך הטלפון אל מקבל ההחלטה בארגון המפיץ.
לא תמיד אתה מגיע בתזמון נכון בו המפיץ קשוב או פנוי לקבל עוד מוצר.
במצב זה אתה צריך לבקש ממנו אישור לשלוח עוד מידע שיבהיר לו שעבודה אתך אטרקטיבית עבורו. להלן דוגמאות לנושאים שהמסמכים יכולים לעסוק בהם:
Case study של לקוח שאתה יודע שהמפיץ משרת לקוחות בעלי פרופיל דומה.
מה התועלות שהמוצר שלך מספק בשפה פשוטה לקורא הלא טכנולוגי ?
איך המוצר עובד באמת ? ממשקים, אינטגרציה...
המסמכים אמורים להישלח אחת לחודש ולהיות מלווים בשיחת טלפון.
במקרים רבים דוקא המפיצים המבוקשים יותר יגיבו לאט וידרשו מספר שיחות ומיילים כדי להשיג פגישה איתם.
הפנה אותם לאתר שלך ל – Landing page יעודי
בכל אחד מהשלבים בהם יש תקשורת עם המפיץ או מישהו מאנשיו עליך להפנות אותם ל – Landing page יעודי שם יוכלו למצוא עוד חומר.
העמד אותם במבחן אפקטיביות
בואו נניח שחמישה מפיצים בגרמניה גילו עניין לייצג אותנו. אל לנו למהר לחתום הסכם. אנו צריכים להעמיד אותם במבחן מסוים שאמור להוכיח לנו את המחויבות והמקצועיות שלו.
ניתן לבקש מהם למשל:
לספק לנו מיפוי תחרותי של תחום המוצרים שלנו בטריטוריה בה הוא פועל.
ארגון פגישות עם לקוחות.
אם יעמדו במבחן יש לחתום עמם הסכם.

כפי שאתם רואים נדרש מאמץ ארגוני לא מבוטל גם בגישה האופורטוניסטית.
מאמץ זה יבטיח איתור וחתימת הסכמים עם מפיצים ראויים ובסופו של דבר יביא אתכם לתוצאות מהר יותר.


מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
22.7.2011

כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR...) בשווקים זרים ? (4)

 

היועץ הענפי הוא אמצעי האולטימטיבי למציאת שותפים בשוק זר.

כפי שציינתי בפוסט הקודם יועץ ענפי הוא מנהל מנוסה כיום או בעבר בחברה שמשווקת את מוצריה ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית \ מכירתית ולא רק טכנולוגית. היועץ הענפי הוא "מורה הדרך" שלנו בשוק החדש ואמור להעמיד את כל הידע, הקשרים והניסיון שלו לרשותנו. הוא הגשר בין החברה מישראל ללקוחות בשוק היעד. הוא אמור לצמצם את פער המידע בינינו ובין המתחרים המקומיים.

מדוע איני חסיד של מחקרי שוק בתחום ה – B2B ?
אין כוונתי שמחקרי שוק אינם מביאים תועלת ואין להשתמש בהם. מחקרי שוק מספקים בדרך כלל מידע יבש. המידע היבש הוא חשוב אך לא מספיק. הם אינם משמיעים את ה – voice of the market. בנוסף מחקר שוק מבוצע בנקודת זמן מסוימת, עם קבלת המידע מהמחקר ליצואן יש תחושה שהוא מבין את השוק. בעוד שהגישה הנכונה צריכה להיות שלימוד השוק הוא מאמץ מתמשך שאינו נפסק אף פעם. כאשר ציינתי בעבר באוזני מנכ"ל שלי שאני מכיר היטב את שוק היעד וחבל להשקיע עוד באיסוף מידע, הוא אמר לי "אין דבר כזה לדעת יותר מדי על השוק, תמשיך לאסוף מידע". בהתאם לכך מחקר שוק יכול להיות התחלה של תהליך איסוף מידע שבמהלכו מאתרים יועץ ענפי.

מדוע יועץ ענפי הוא קריטי להמשך לימוד השוק ולעתים אף יכול לבוא במקום מחקר השוק ?
מערכת יחסים עם יועץ ענפי איכותי מייצרת תהליך מתמיד של לימוד, של העברת מידע מהיועץ אל היצואן. יועץ ענפי מעודכן ומקצועי יספק לנו נתונים על השוק, גודל השוק, שחקנים עיקריים, נתחי שוק אך עיקר תרומתו היא ההיכרות האינטימית עם האלמנטים "הרכים" של השוק. למשל מי הוא המפיץ עם ה – drive הגדול לצמוח ? באיזה ארגון יש הנהלה מקצועית יותר או תרבות עסקית שמתאימה לנו יותר וכיו"ב. מידע "רך" מסוג זה בדרך כלל לא ניתן למצוא במחקרי שוק.

הכלל המרכזי באיתור שותפים הוא: עשה כל מאמץ להגיע למרכז ה"ברנזה" אליה אתה שואף לחדור ושם תנסה לשמוע מי השותף המתאים לך. יועץ ענפי הוא הדוגמא האולטימטיבית לכלל זה, שכן היועץ המתאים חי את חייו המקצועיים במרכז הברנז'ה. כל ברנז'ה מורכבת מיצרנים, מפיצים, יועצים, ארגונים ענפיים, עיתונות מקצועית, תערוכות וכנסים שלכולם יש מכנה משותף מוצרי. כאשר ברור לך הפרופיל של השותף אותו אתה מחפש כשותף, לאנשים בתוך הברנז'ה קל להצביע מי מתאים לך. היועץ הענפי כמי שחי בתוך הברנז'ה שנים רבות, אמור להוביל אותנו לשותף המתאים. הוא מכיר את כולם, לעתים ברמה אישית. לאחר שהכיר אותנו ואת הצרכים שלנו הוא יכול לחבר אותנו לשותף הראוי מבחינת יכולות, תרבות עסקית, גודל וכיו"ב. לו כגורם מוכר בשוק גם קל הרבה יותר מלנו לפתוח דלת ולארגן עבורנו פגישה עם השותף המתאים.

יועץ ענפי איכותי תורם לנו בשלושה היבטים מרכזיים:
1. התאמת קבלת ההחלטות שלנו (קהל מטרה, מוצר, הפצה, מחיר ותקשורת שיווקית) לתנאי שוק היעד.
2. קשרים שהוא מעמיד לרשותנו.
3. כגורם ותיק בשוק עצם פתיחת הדלת על ידו משדרת לשותף מסר שאנו ספק "ראוי"

הסיפור הבא ימחיש את המינוף העסקי שיועץ ענפי מספק לנו בתהליך האיתור.
בשנת 1997 עבדתי כסמנכ"ל פיתוח עסקי בסטרטאפ ישראלי. החלטנו לחדור לשוק האמריקאי.
בשלב ראשון רכשתי מחקרי שוק וסקרי מדף שתיארו את השוק אליו רצינו לחדור. המחקרים (מאות עמודים כל אחד) של חברות מחקר רציניות כמו פרוסט אנד סאליבן וגרטנר נתנו תיאור מפורט של השוק אליו רצינו לחדור. בין השאר, ניתן היה למצוא בהם פרופיל מקיף של כל האינטגרטורים הגדולים בארה"ב, היקפי מכירות, תחזיות צמיחה, הפלחים בהם הם חזקים, נתחי השוק שלהם ועוד. לאחר שקראתי בעיון את המחקרים הכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים איתם רציתי להיפגש מתוך מטרה שאחד מהם לפחות ייצג אותנו בצפון אמריקה. הכוונה שלי היתה להיפגש עמם בתערוכה המרכזית של הענף בה היינו אמורים להציג.
דרך קשרים אישיים (בפוסט הבא אתמקד בדרכי האיתור) הזדמן לי להיפגש עם יועץ ענפי עוד לפני התערוכה. אז עוד לא הבנתי את המינוף שמסוגל לספק יועץ ענפי. היועץ היה מנהל בכיר לשעבר בחברה אמריקאית גדולה בתחום בו פעלנו. בפגישה שקיימנו בניו-יורק הצגתי בפניו את החברה שלנו ואת הטכנולוגיה היחודית שלה (שהביאה לשוק באותן שנים בשורה חדשה). ציינתי בפניו שהכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים אמריקאים ושאלתי אותו אם הוא יכול להציג אותנו בפניהם. הוא אמר לי שאין לו שום בעיה לארגן פגישות, שכן הוא מכיר היטב את כל מקבלי ההחלטה. הוא מיד דרג אותם מבחינת רמת העניין שהם יגלו בנו, אך לאחר שעבר בעיון על הרשימה אמר שברשימה חסר האינטגרטור הטוב ביותר בתחום. אני בישירות ישראלית אופיינית אמרתי לו שהרשימה שלי מבוססת על סקרי מדף של חברות מחקר מובילות ולכן קשה לי להאמין שיכול להיות אינטגרטור מרכזי נוסף. בתגובה הוא הסביר לי שהחברה עליה הוא מדבר היא היחידה שאינה נסחרת בבורסה ולכן היא מתחת לרדאר של חברות המחקר. יחד עם זאת האנשים בענף יודעים שקצב הצמיחה שלה הוא הגבוה ביותר, המודל העסקי השונה שלה הוא מודל עסקי מנצח וההנהלה מגובשת ומקצועית ביותר. הוא גם ידע להסביר מדוע האינטגרטור בעל נתח השוק הגדול ביותר היום נמצא במגמת ירידה. מכיוון ששכנע אותי בקשתי ממנו לארגן פגישה עם אותה חברה. מיידית הוא הרים את הטלפון וצלצל לסמנכ"ל המכירות של אותו אינטגרטור וקבע את הפגישה למחרת. בפגישה הבנתי עד כמה העובדה שהגענו לאותו אינטגרטור דרך היועץ הענפי תרמה להתייחסות הרצינית כלפינו. כל שדרת הניהול המרכזית של האינטגרטור הכירה אותו וכך הוא האציל עלינו, סטרטאפ קטן מתל אביב, את המוניטין שצבר בשוק. אותו יועץ ענפי היה הגורם המרכזי בחתימת ההסכם עם האינטגרטור, בניהול מערכת היחסים עמו ובהצלחת החדירה שלנו לשוק. אני יכול למנות עשרות מקרים בהם הוא מנע החלטות שגויות שלנו שנבעו מחוסר הבנה מספקת של השוק.

בפוסט הבא אתייחס לשאלות הבאות:
1. איך מוצאים יועץ ענפי ומה מודל ההתקשרות איתו ?
2. כאשר מצאנו יועץ איך אנו יודעים שהוא היועץ הנכון ?

מיכאל גלי
7.5.2011
gally@012.net.il
0546540402

כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR...) בשווקים זרים ? (2)

 

מדוע הכרחי !! ללמוד את שוק היעד לפני בחירת השותף ?
התשובה לשאלה זו מורכבת משני נימוקים עיקריים:
רק אם נכיר את שוק היעד:
1. נוכל להעריך אם השותף מתאים לצרכים שלנו
2. נוכל להתניע ולקיים מערכת יחסים מאוזנת עם השותף

התאמתו לצרכים שלנו
אנו מעוניינים למנות אותו כנציג שלנו כדי שיוכל לייצג אותנו ולעזור לנו למכור בשוק.
הפוטנציאל שלו לעזור לנו למכור בשוק נגזר ממיצובו באותו שוק.
מיצוב היא היכולת של גוף מסוים להתאים את הצעת הערך שלו (value offering) לצרכי קהל המטרה. התאמת הצעת הערך של הנציג המיועד נגזרת מהמוצר שלנו אך גם מיכולתו להתמודד מול מתחרים, להשתלב בערוצי הפצה קיימים, לפתוח דלתות אצל לקוחות מטרה וכיו"ב. איך נבחן יכולת זאת של הנציג המיועד אם איננו יודעים בצורה ספציפית (ברמה של מיקרו סגמנטציה ולעתים אף שמות ספציפיים) מיהם לקוחות המטרה אליהם אנו מעוניינים להגיע, מול מי אנו מתחרים ומיהם ערוצי ההפצה עימם צריך לשתף פעולה ?
אל הנציג המיועד אנו צריכים להגיע רק כאשר יש לנו הבנה סבירה לפחות לגבי שוק המטרה הספציפי, המתחרים וצורת הפעילות שלהם ומבנה ערוצי ההפצה בשוק. לעתים קרובות נידרש ללמוד גם נושאים נוספים כמו הרגולציה בשוק, תרבות עסקית יחודית וכיו"ב.
אם אין לנו מושג לגבי נושאים אלו לא נוכל להעריך האם מיצובו של הנציג המיועד משרת אותנו היטב.
טעות נפוצה היא להסתמך רק על פגישה אישית וכימיה ראשונית טובה. זה חשוב אך לא מספיק.

התנעת ותחזוקת מערכת יחסים מאוזנת עם השותף
במערכת יחסים עם שותף יש קונפליקט אינהרנטי וחוסר איזון מובנה. באופן בסיסי הוא יודע יותר על שוק היעד מכיוון שזו סביבת המחיה היום יומית שלו. מכיוון שהוא יודע יותר על שוק היעד הוא נהנה מכוח רב מולנו אשר מאפשר לו להפעיל מניפולציות.
שני נושאים לדוגמא: גודל השוק והמחיר.
אם איננו יודעים את גודל השוק הרלבנטי תמיד יוכל הנציג לטעון שהוא מכסה היטב את השוק. אם נזכור שהנטיה הטבעית שלהם לפעול בסביבת הנוחות שלהם, הרי ברוב המקרים הם אינם מכסים את כל השוק. רק היכרות עם השוק תאפשר לנו לדרוש מהנציג בצורה מנומקת כיסוי שוק טוב יותר.

אם איננו יודעים את רמת המחירים בשוק היעד תמיד יוכל הנציג לטעון שרמת המחיר הנוכחית שאנו מספקים לו אינה מאפשרת לו למכור יותר ולדרוש הורדת מחיר. אם נדע את מחירי המתחרים ואת הצעת הערך המפורטת שלהם נוכל להימנע מהורדת מחיר שיתכן ורק מעבירה נתח מהרווח שלנו לידי המפיץ ללא הצדקה.
טעות נפוצה: מחירון חו"ל אחיד לכמה שווקים שאינו מתחשב ברמות מחירים שונות בשווקים

מדוע חברות לא לומדות את השוק לפני בחירת הנציג ?
כאן אנו חוזרים פעם נוספת לנטיה של רובנו לחפש את הפתרון הקל והמהיר. לימוד שוק היעד זו אינה עבודה קלה. היא דורשת מיומנות שלא לכל החברות יש ומאמץ אינטלקטואלי. בנוסף אצה לנו הדרך וכאשר אנו נפגשים עם גורם שהכימיה איתו טובה והוא לכאורה אנו ממהרים למנות אותו.

מסקנה: השקיעו מאמץ בלימוד שוק היעד לפני בחירת גורם ההפצה.

בשבוע הבא: כיצד אוספים מידע פרקטי שמשפר את איכות קבלת ההחלטות שלנו ?

שנה טובה, שנת בריאות, שלום והצלחה בעסקים.

מיכאל גלי
4.9.10
0546540402
gally@012.net.il

עשרת הדיברות לאיתור ומינוי גורם הפצה

 
כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR...) בחו"ל ? (1)

בסדרת הפוסטים הקרובים אציג משנה סדורה כיצד לאתר ולמנות שותף / מפיץ בחו"ל.
בפוסט זה אתמקד בשני הכללים הראשונים:
1. קח אחריות על התהליך, ניתן להשתמש בכוחות עזר חיצוניים, אך תוך מעורבות רבה של היצואן
2. הקפד על תהליך יזום בבחירת השוק ובבחירת גורם ההפצה
אלו נראים כללים טריוויאליים אלא שהם מהותיים ביותר כפי שאסביר להלן.

הקדמה קצרה: הטרמינולוגיה העסקית בעברית בנושאי הפצה לעומת הטרמינולוגיה באנגלית, היא דלה ביותר. נושאי הפצה בשוק הישראלי הם פשוטים יחסית בגלל קוטנו של השוק הישראלי (עיר בינונית + בארה"ב). המושגים המקובלים בישראל לסוגים שונים של גורמי הפצה הם מפיץ וסוכן בתחום ה – B2,B וסיטונאי וקמעונאי בתחום ה – B2C . בתחום ההי-טק נוספים להם reseller, VAR ואינטגרטור. ההבדלים בין הסוגים השונים נובעים מאוסף הפעילויות שכל אחד מהם מבצע כחלק ממהלך העסקים הרגיל. דוגמא כללית: סוכן בדרך כלל בעיקר "פותח דלתות" אצל לקוחות "גדולים", הוא אינו רוכש את המוצר ולא מוכר אותו. מפיץ לעומתו רוכש את המוצר, מוכר אותו, מחזיק מלאי ועוד.

בארה"ב, שם הטרמינולוגיה מאוד מפותחת, לעומת זאת ניתן למצוא עשרות סוגים שונים של "גורמי הפצה" שכל אחד מהם מבטא סוג מיוחד בענף ספציפי. (כאשר אני משתמש במונח גורמי הפצה אני מתכוון לסוגים שונים של חוליות ביניים בין היצרן והלקוח הסופי). לא ניכנס כאן להגדרות מפורטות יותר, שכן התמונה מאוד מורכבת עם שונות גדולה. הגדרות בסיסיות ניתן למצוא באינטרנט או בספרות המקצועית. חשוב להדגיש שההגדרות יכולות להיות שונות בין שוק גיאוגרפי אחד למשנהו, בין ענף לענף באותו שוק גיאוגרפי ובין שני מפיצים למשל שפועלים באותו ענף באותו שוק גיאוגרפי אך יש ביניהם הבדלים באופי הפעילות.
בהתאם לכך, לפני התחלת תהליך האיתור, חברה צריכה לשאול את עצמה את השאלות הבאות:
1. כיצד נקראים גורמי הפצה מסוגים שונים בשוק בו היא רוצה לפעול ? זכרו יתכן ויש הבדלים בין שוק לשוק.

2. אילו פונקציות (פעילויות) ממלא באופן סדיר כל סוג של גורם בערוץ ההפצה ? לדוגמא: האם גורם ההפצה מבצע קידום אקטיבי כדי לייצר ביקושים או רק נותן מענה לביקושים שמייצר גורם אחר ? האם הוא מחזיק מלאי ? האם הוא מסוגל לתת שירות ותמיכה למוצר הנדון ?

3. בערוץ הרלבנטי, מה המיקום של כל גורם הפצה ? האם הוא רוכש מהיצרן ומוכר לחולית הביניים הבאה או רוכש מחולית הביניים ומוכר ללקוח הסופי ?

4. מה סוג גורם ההפצה שמתאים ליצואן ? בהתאם לאופי המוצר שלו (מוצר מדף לעומת מוצר הדורש התאמות, מוצר פשוט לעומת מוצר מורכב), בהתאם לתקציבים שברשותו, בהתאם לנכונותו לקחת סיכון, בהתאם ליכולותיו המקצועיות לפעול באופן ישיר בשוק היעד וכיו"ב.
בחירה בסוג לא מתאים (למשל בחירה במפיץ כאשר נדרש VAR) מובילה לכישלון כמעט ודאי.
בחירה בסוג מתאים (מפיץ למשל), אך המפיץ הספציפי שנבחר אינו מתאים מובילה גם היא לכישלון.
לכן המענה לארבע השאלות להלן צריך להינתן רק ע"י היצואן.

היצואן הישראלי כמעט תמיד מעוניין לעשות קיצורי דרך מתוך רצון להגיע לתוצאות כמה שיותר מהר. כך הוא מתפתה לאפשר לכוח עזר חיצוני (יועץ, איש פיתוח עסקי חיצוני) לקחת על עצמו את נושא איתור הגורם המתאים, במיוחד אם התשלום יהיה על פי דמי הצלחה. הוא ישמח עוד יותר אם יום אחד ידפוק על דלתו מפיץ ויציע את עצמו ובמקרים רבים הוא ימהר למנות אותו.
על פי האמור עד כאן ברור שהנושא הוא מורכב, דורש שליטה בניואנסים של כל שוק מטרה ובהתאם בעל השפעה קריטית על הצלחת היצואן. הנושא הוא חשוב מכדי להשאירו לטיפול בלבדי של גורמים חיצוניים שהאינטרסים שלהם שונים משל היצואן. הגורם המוביל, היוזם של התהליך חייב להיות היצואן. (יוזמה היא תנאי הכרחי להצלחה בכל פעילות שיווקית !!). באומרי יוזמה אני מתכוון שעל היצואן בצורה יזומה לבחור שוק יעד על סמך שיקולים הגיוניים ולבחור גורם הפצה, לאחר שלמד את השוק והבין מיהו סוג גורם ההפצה שמתאים לו. היצואן צריך להתחבט בסוגיות, לטעות, ללמוד מהטעויות שלו עד שהוא רוכש מיומנויות נדרשות של חדירה לשוק חדש תוך איתור ומינוי גורמי הפצה.
בחירה בשוק יעד ובגורם ספציפי אך ורק בגלל שהוא פנה אלינו מובילה ברוב המקרים לכישלון !!
האמור לעיל לא פוסל שימוש בגורמי עזר חיצוניים או בחירה במפיץ שפנה אלינו כל עוד היצואן הוביל באופן אקטיבי את התהליך והשימוש בגורמי עזר או הבחירה במפיץ היא חלק מתהליך כולל.

מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
27.8.10

בדוק את התאמת המפיץ, אף אחד עוד לא ניזוק מבדיקה נוספת לפני התחלת העבודה המשותפת !!

בתגובה לפוסט הקודם, זוהר פרי לשעבר סמנכ"ל סחר החוץ במשרד התמ"ת מספר על ארוע בו הוא נתקל:

הסיפור של המפיץ "המתאים" לכאורה מזכיר לי מקרה בו נתקלתי.
חברה ישראלית מצאה מפיץ ביום הראשון של התערוכה. המפיץ עסק באתונה באותו תחום בדיוק של היצואן הישראלי.
מדובר בתחום אביזרים אלקטרונים לרכב והתערוכה היתה המקצועית בתחום זה באתונה.
במהירות נוצרה ידידות עם המפיץ הפוטמציאלי שנמצא מקצועי ביותר והוסכם על הפצה ביוון של המוצר הישראלי.
הידידות והשמחה היו כל כך גדולות שהמפיץ היווני כבר התחיל לעמוד בביתן הישראלי ולטפל במתעניינים לרשום פרטיהם ולהבטיח ליצור קשר מאוחר יותר. הוא עשה עבודה טובה ונוצרה התעניינות בביתן. הסידור היה מאוד נוח לחברה הישראלית מקומי בעל ניסיון בענף עוזר לה להציג בתערוכה (ועוד ללא תשלום...). לכאורה אין טוב מזה.
רק בסוף התערוכה התברר לישראלים שהיווני משווק בעצמו בדיוק אותו מוצר מתוצרת טיוואן וכל מטרתו הייתה לסכל את מאמצי החדירה של המוצר המתחרה הישראלי על ידי "השתלטות" על הביתן.

כך ירד לטמיון המאמץ לחדירה ראשונית לשוק באמצעות התערוכה.

בחרתם מפיץ מהענף שלכם אשר פונה לאותו פרופיל לקוחות כשלכם – במידה והוא מעוניין האם הוא בהכרח מתאים לכם ?

לפני יומיים חזרתי מנסיעה של שבוע לארה"ב.


מטרת הנסיעה היתה לבחון מדוע מפיץ של חברה ישראלית אינו מצליח למכור כפי שהתחייב חוזית.
חברה ישראלית העוסקת בתחום התוכנה לעולם הסקיוריטי (Home Land Security) חתמה הסכם עם מפיץ אמריקאי גדול לשיווק התוכנה שלה. המפיץ פועל מ - 5 משרדים ברחבי ארה"ב, בהם עשרות אנשי מכירות פעילים ובנוסף עשרות REP'S עצמאיים. ניתן לומר שהוא מכסה חלק ניכר משוק היעד הרלבנטי בארה"ב. אנשי המכירות של המפיץ מוכרים לאותו סוג לקוחות אותם החברה הישראלית מעונינת לשרת. מומחים מטעם המפיץ בחנו את התוכנה לעומק לפני חתימת ההסכם ואישרו את איכותה והתאמתה לשוק האמריקני. במסגרת ההסכם שנחתם לפני שנתיים התחייב המפיץ למכירות בהיקף גדול בשנה הראשונה שהולך וגדל מדי שנה ואף העביר סכום משמעותי כמקדמה.
השושבין של העסקה מהצד האמריקאי היה ג'ון, חבר הנהלה בכיר שנפגש עם הנהלת החברה הישראלית, סיפר על השגי החברה שלו (מרשימים בכל קנה מידה) וגילה מחויבות עמוקה להצלחת שיתוף הפעולה.
החברה הישראלית ראתה בהסכם הישג גדול ובצדק. נדירים הם המקרים בהם מפיץ אמריקאי גדול מסכים להעביר מקדמה כספית משמעותית ולהתחייב חוזית למכירות.
בפועל המכירות בשנה הראשונה היו נמוכות וכמעט לא גדלו בשנה השניה. בחברה הישראלית היו חסרי סבלנות ומתוסכלים מהעובדה שהמפיץ אינו מוכר כמובטח. נסיונות של מנהל המכירות הישראלי לאבחן את הבעיה בשיחות טלפון ובפגישה במטה החברה לא עלו יפה.
אני עוסק בנושאי סוכנים ומפיצים שנים רבות ונתקלתי בסיטואציה שאתאר להלן פעמים לא מעטות.
נתבקשתי לסייע בפתרון הבעיה.


בדיון ראשוני בארץ, כאשר הועלתה הבעיה בפני, ביקשתי שיציגו לי את כל המידע שברשותם לגבי המפיץ. הסתבר, בין השאר, שהמפיץ האמריקאי הוא באופיו Box Mover, משמע מפיץ של חומרה פשוטה וזולה יחסית, אשר נמכרה בכמויות ולא דרשה מומחיות רבה מאנשי המכירות. המפיץ היה מעוניין לגוון את עסקי החומרה שלו בתוכנה לאותו פלח שוק שהוא משרת. לכאורה עסקה שאי אפשר להיכשל בה אשר מתאימה לשני הצדדים.


טסתי לטוסון אריזונה שם נמצאים משרדי ההנהלה של המפיץ. נפגשתי עם שני מנהלים בכירים בארגון המפיץ. הם הציגו לי תמונה של קשיים ראשוניים שלדבריהם הם אמורים להתגבר עליהם. נפגשתי גם עם ג'והן חבר ההנהלה שסיפר כיצד הוא דוחף את אנשי המכירות למכור את התוכנה ואף בנה לשם כך תוכנית תגמול אטרקטיבית.


כאשר מעונינים לאבחן בעיות בערוץ ההפצה יש להתחיל להתחיל תמיד בממשק הראשוני בין מוכר ובין קונה, שם נוצר הביקוש הראשוני ומשם ללכת אחורה לכיוון היצרן. רוב  החברות פועלות הפוך מסתכלות על השוק מנקודת המבט שלהן.


בהתאם לכלל זה ביקשתי לצאת עם שני אנשי מכירות לשטח כדי לראות אותם בעבודה היום יומית מול לקוחות.
במהלך יום עבודה שלם אתה רואה את התמונה האמיתית ואף את גוני הביניים. אנשים מספרים לך גם דברים שלא היו אמורים להיאמר.
המנהלים לא הסכימו בקלות אך התעקשתי ובפועל לא יכלו לסרב לבקשתי. יום אחד הסתובבתי עם סטיב וביום השני עם ג'ים. שניהם נחשבו לאנשי מכירות איכותיים.
לאחר יומים אלו התמונה היתה ברורה לחלוטין. חלק ניכר מהדברים נאמרו לי ישירות ואת השאר הבנתי לבד. הסתבר לי שרוב אנשי המכירות בחברה למרות שעברו הדרכה לא היו מעונינים למכור את המוצר החדש. חלקם חשש מהשינוי, אחרים ראו במוצר הישראלי איום על עצם קיומם. הם לא חשבו שהם מסוגלים להתמודד עם המורכבות של המוצר למרות ההכשרה המאסיבית שעברו וחששו שיחליפו אותם.
יתירה מזו החומרה והתוכנה היו מיועדים אמנם לאותם לקוחות ארגוניים גדולים אלא שמקבלי ההחלטה היו שונים. אנשי המכירות היו צריכים לפלס את דרכם למקבלי החלטה אחרים אותם לא הכירו אישית.
החברה הישראלית חתמה הסכם עם ההנהלה אך לא בדקה האם אנשי השטח מסוגלים או רוצים למכור את המוצר, היא הניחה (הנחה סבירה יש לומר) שאם ההנהלה מעונינת היא תדאג לכך שהמוצר ימכר בהצלחה.


גם הנהלת המפיץ וגם אנשי החברה הישראלית לא הבינו שמעבר ממוצר חומרה פשוט למוצר תוכנה מורכב הוא שינוי ארגוני מהותי שהוא בעצם החלפת ה – DNA הארגוני. אנשי מכירות שרגילים למכור חומרה זולה ופשוטה לא יכולים בדרך כלל (גם עם הדרכה מסיבית) להתחיל למכור תוכנה מורכבת. במקרה הספציפי הזה הסתבר שהם גם לא רוצים למכור את התוכנה הישראלית למרות תוכנית התגמול.


מסקנה
לא כל מפיץ שפועל בתחום בו אתם פועלים ואף פונה לאותו סוג לקוחות מתאים לכם.


בדיקת ההתאמה (כמו במערכות יחסים בין חברים, כמו בנישואים) דורשת ירידה לפרטים בממדים הבאים:
• התאמה ברמת הארגון (תחומי עיסוק כלליים) – במקרה שתואר תחום העיסוק נבדק, אך לא ניתנה תשומת לב לאופי השונה לגמרי של המוצר
• התאמה ברמת המחלקה (מי הלקוח הישיר שלהם ?) – במקרה שתואר ארגון הלקוח זהה אך מקבלי ההחלטות היו שונים
• התאמה ברמת נושא התפקיד (האם מסוגל / רוצה להתמודד עם האתגר ? למי מדווח ? על פי מה נמדד ?) – במקרה זה אנשי המכירות לא רצו למכור את התוכנה

מיכאל גלי 17.3.2010
gally@012.net.il   054-6540402

מסע ארוך (לא שכיח) של חברת תוכנה למציאת הלקוחות המתאימים בשוק בוגר (חלק ראשון)

בחירת שוק יעד בשוק העולמי היא אתגר לא פשוט. תמציתו מציאת זירה מסוימת בה יש התאמה טובה בין ה – product / value offering של החברה הישראלית בין הצרכים של הלקוחות בחו"ל.
חברות ישראליות אשר מתחילות את פעילותן בשוק בישראל, לעתים קרובות, לא מבינות את משמעות בחירת שוק היעד לעומק. הניסיון שלהן בישראל לא מכשיר אותן לכך. לפחות בתחילת הדרך, בשוק הישראלי הקטן לא נדרשים מיקוד והתמחות ולכן די קל לסמן את שוק המטרה שלך (כל לקוח שמגלה ענין במוצר).
הפעם אתאר בקיצור "מסע" אותו אני חווה עם חברה ישראלית בתחום התוכנה. השימוש במונח "מסע" אינו מקרי. למסע יש נקודת התחלה, הוא נמשך לאורך זמן, יש הפתעות בדרך ולא ברור בדיוק מתי ואיך הוא יסתיים.
פרק א' ובו פעילות מוצלחת בישראל
החברה שאת סיפורה אנו מספרים מובילה בתחום עיסוקה בארץ ומשרתת בישראל מגוון לקוחות מסוגים שונים (תעשיה, מסחר, שירותים, לקוחות גדולים ולקוחות קטנים). בשוק המקומי היא לא הגבילה את עצמה לפלח או נישה כי השוק בארץ קטן.
פרק ב' ובו נסיון חדירה לארה"ב ואנגליה
באופן טבעי לחברות ישראליות, החברה כיוונה את עצמה לאנגליה ולארה"ב. (שווקים מתקדמים, משלמים טוב, שווקי "יחוס" מבחינתנו).
בדיקה קצרה שערכתי בארה"ב ואנגליה באמצעות פגישות עם מפיצים, מתחרים ולקוחות הוכיחה באופן חד משמעי שאין לחברה מה להציע בשווקים אלו. אין שום סיבה שלקוח יעדיף אותנו על פני שחקנים מקומיים.
פרק ג' – למה לא פולין ותורכיה ?
בדיון בחברה החלטנו לבדוק לעומק שווקים מדרג שני אותם הגדרנו כדלקמן: שווקים שם המתחרים הגדולים לא פועלים באופן ישיר, שווקים גדולים יחסית בהם יש מגזר תעשייתי פעיל ושווקים שאבולוציונית (מבחינת התפתחות תחום הפעילות של החברה בהם) נמצאים מעט מאחור.
עד לשלב זה הגדרת שוק היעד שלנו היתה גיאוגרפית בלבד.
בהתאם פנינו לפולין. שם הסתבר שאכן יש צורך במוצר שלנו ואין ספק תוכנה ברמתנו בשוק. מינינו מפיץ שעל פניו נראה מתאים והתחלנו בפעילות. עושה רושם שההחלטה שקיבלנו נכונה, אלא שכבר לאחר מספר חודשים ברור שנדרש לא מעט מאמץ "לדחוף" את השוק קדימה שכן הפתרון שלנו מתוחכם בהשוואה לקיים כרגע בשוק.
החלטנו לחדור לשווקים נוספים על פי אותו מודל אם כי הרגשנו שעדין לא איתרנו את שוק היעד המתאים.
פרק ד' - לא רק גיאוגרפיה אלא גם פילוח ורטיקלי
במקביל ביצענו דיון בחברה (בו ניתחנו את כל ההתקנות שלנו בארץ ואת מידת התאמת הפתרון לצרכיהם) והחלטנו לרדת לרמת הענף / ורטיקל. בדקנו את הענפים הבאים: תעשיה מסורתית, חברות היטק, מלונאות, קמעונאות, בתי חולים, רשויות מקומיות ועוד.
הרעיון הבסיסי היה שאם נמצב את עצמנו בעולם הגדול (זכרו השוק הוא שוק בוגר בו יש שחקנים רבים בעלי מוצרים "בשלים") כשחקן ממוקד בעל התמחות ורטיקלית נהנה ממיצוב יחודי שעשוי לתת לנו יתרון מול שחקנים הטוענים למיומנויות ורטיקליות מגוונות.
על פי הניתוח החלטנו לנסות להתמקד בבתי חולים שכן התוכנה שלנו נותנת פתרון מיטבי לבתי חולים.


בשבוע הבא: המשך המסע בעולם הורטיקלי

המפיץ שמינינו משיג תוצאות יפות - האם כדאי להשקיע משאבים בלימוד לעומק של שוק המפיץ ?

חברה ישראלית עבדה במשך שנים עם מפיץ בשוק גדול.

המפיץ הגדיל מדי שנה את המכירות בטריטוריה ונחשב לאחד מהמפיצים הטובים של החברה.
מעולם לא דרש הקצבות לשיווק ופיתוח עסקי. יתירה מזו הוא לקח על עצמו את כל עלויות הטיפול ברגולציה בשוק היעד.
פעם בשנה היה מגיע מנהל הטריטוריה מטעם החברה לביקור אצל המפיץ. כל ביקור כזה שארך כיומיים היה מורכב מחלק מקצועי ומחלק של FUN.
החלק המקצועי היה מורכב מדיון קצר שעסק בעמידה ביעדים ובקביעת יעדים לשנה הבאה ומביקורים אצל לקוחות.
בביקורים אצל לקוחות (רובם לא היו דוברי אנגלית כך שהמפיץ תרגם את השיחות) תמיד התקבל פידבק טוב לגבי המוצר.
האירוח ע"י המפיץ תמיד היה יוצא מהכלל. הבילוי המשותף עם המפיץ היה חלק חשוב מהביקור ונתפס בחברה הישראלית כחלק מתרבות האירוח המקובלת במדינה.
מנהל הטריטוריה מטעם היצואן הישראלי נתפס כבר מזל: שוק ומפיץ שתמיד עומדים ביעדים, יחסים אישיים טובים עם המפיץ כמעט ללא קונפליקטים ומדינה שנעים לבקר בה.
לכאורה אידיליה !!
יום אחד התמנה סמנכ"ל מכירות חדש בחברה. כחלק מתהליך הכניסה שלו לתפקיד ביצעתי במשותף איתו הערכה של כל השווקים בהם פועלת החברה על בסיס מידע הקיים בחברה. הסתבר לנו שהחברה למרות שמכרה בחו"ל לא מעט (להזכירכם היה לה מוצר טוב), לא הכירה היטב את השווקים אלא הסתמכה על המפיצים שלה.
לפיכך החלטנו לצאת לסיור בשוקים. הרעיון הבסיסי היה להיפגש בכל שוק יעד עם לקוחות, מפיצי משנה ומפיצים מתחרים ללא נוכחות המפיץ במטרה לקבל תחושה בלתי אמצעית לגבי השוק. אחר כך להיפגש גם עם המפיץ בכל שוק כשאנחנו מכירים מעט יותר טוב את השוק.
דיווחנו על הביקור למפיץ במדינה האמורה, אמרנו שנגיע ביום שני למדינה והצענו להיפגש עימו ביום רביעי. הסברנו לו שאנו רוצים לקבל תחושה לגבי התמונה התחרותית. הוא הציע ללוות אותנו, אך דחינו אותו בנימוס. מנהל המכירות החדש הסביר למפיץ שזה נוהג שלמד בחברה הקודמת בה עבד. המפיץ לא ראה זאת בעין יפה אך השלים עם כך.
בביקור הקצר די מהר הסתברו לנו העובדות הבאות:
הפוטנציאל בשוק היה גבוה משמעותית מהפוטנציאל אותו הציג המפיץ. לפיכך היה קל לו באופן יחסי לעמוד ביעדים ואף לעבור אותם. הוא עשה זאת ללא שום מאמץ אקטיבי להגדיל את המכירות.
מכיוון שהמוצר של היצואן היה מבוקש ע"י הלקוחות הסופיים, המפיץ ניצל את עמדת הכוח שלו ומכר את המוצר בשיעורי רווח מאוד גבוהים כך שלמפיצי המשנה נשאר מרווח קטן ביותר. הם היו מאוד לא מרוצים, טענו שהם מפסידים על המוצר, אך מכיוון שלקוחותיהם ביקשו את המוצר לא היתה להם ברירה אלא לרכוש מהמפיץ.
המרווח שלו היה גבוה משמעותית גם משל היצרן הישראלי (מה שלכאורה אין בו פסול) אך מאידך הוא לא השקיע משאבים לממש את הפוטנציאל.
הקטסטרופה האמיתית היתה שהעובדה שהוא רשם את מוצרי החברה הישראלית אצל הרגולטור המקומי הפכה אותו לבעלים של המוצרים באותו שוק.

איפה טעתה החברה ?
בין מפיץ ויצואן, למרות העבודה ביחד, יש ניגוד אינטרסים מובנה. עמדת הכוח של המפיץ מול היצואן מבוססת על הכרותו האינטימית עם הסביבה התחרותית ועל הקשרים שלו בשוק. בהתאם לכך חובה עלינו מרגע חתימת ההסכם עם המפיץ ליצור דינמיקה במסגרתה אנו משפרים את רמת הבנתנו לגבי השוק (פילוח, צרכים של לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, מחירים, תקשורת שיווקית, רגולציה וכיו"ב). המפיץ לעתים לא ישתף פעולה. אין זה צריך לרפות את ידינו, בכל מקרה עלינו לנקוט בטכניקות איסוף מידע כדי לשפר את מצבנו.